一、項目概要：

漢理咨詢?yōu)槊┡_集團(tuán)為提供中長期戰(zhàn)略規(guī)劃、營銷戰(zhàn)略規(guī)劃、品牌戰(zhàn)略規(guī)劃以及 人力資源、財務(wù)管理、企業(yè)文化等職能戰(zhàn)略服務(wù)，幫助茅臺集團(tuán)確定戰(zhàn)略業(yè)務(wù)組合及千億戰(zhàn)略目標(biāo)實(shí)現(xiàn)路徑。

二、項目背景:

茅臺集團(tuán)千億戰(zhàn)略規(guī)劃需要解決“八個一”問題

一全：在酒業(yè)領(lǐng)域，是否全面占據(jù)白酒、葡萄酒、保健酒等主要酒類市場，如何實(shí)現(xiàn)不同酒業(yè)的戰(zhàn)略突破、互補(bǔ)和協(xié)同

一關(guān)：鑒于茅臺集團(tuán)長期經(jīng)營過程中積累的品牌優(yōu)勢、資本優(yōu)勢和規(guī)模優(yōu)勢，如何開展一體化和關(guān)聯(lián)多元化業(yè)務(wù)

一多：茅臺集團(tuán)應(yīng)該如何界定未來發(fā)展的戰(zhàn)略地位，實(shí)現(xiàn)多角化協(xié)調(diào)發(fā)展

一新：茅臺集團(tuán)在進(jìn)入新產(chǎn)業(yè)，培育新業(yè)務(wù)的戰(zhàn)略進(jìn)程中，如何確定獨(dú)特高效的運(yùn)作模式，實(shí)現(xiàn)健康發(fā)展

一外：無內(nèi)不立，無外不強(qiáng)，茅臺如何在鞏固國內(nèi)市場的前提下成功走出中國，成為國際化的品牌和企業(yè)

一管：在業(yè)務(wù)規(guī)模不斷擴(kuò)張之后，茅臺集團(tuán)應(yīng)該如何建立新的管控機(jī)制、管理組織，實(shí)現(xiàn)母合效應(yīng)

一精: 未來白酒業(yè)的發(fā)展空間有多大，茅臺應(yīng)該以什么樣的戰(zhàn)略姿態(tài)進(jìn)一步發(fā)展主業(yè)

一創(chuàng)：集團(tuán)如何在新的發(fā)展歷程中嫁接新資源，通過創(chuàng)新創(chuàng)業(yè)，完成新突破

三、 項目內(nèi)容：

1、 外部環(huán)境分析：宏觀經(jīng)濟(jì)分析、行業(yè)分析、市場分析、競爭格局分析

2、 內(nèi)部環(huán)境分析：內(nèi)部資源盤點(diǎn)、內(nèi)部能力分析、經(jīng)營現(xiàn)狀分析、管理診斷

3、 使命、愿景：確定茅臺集團(tuán)的使命、愿景、價值觀體系

4、 集團(tuán)戰(zhàn)略規(guī)劃：

1） 集團(tuán)公司戰(zhàn)略目標(biāo)1000億，如何達(dá)到？

2） 集團(tuán)進(jìn)入哪些業(yè)務(wù)領(lǐng)域？

3） 各業(yè)務(wù)單元如何定位？發(fā)展的先后順序是什么？

5、 業(yè)務(wù)戰(zhàn)略規(guī)劃

1）各業(yè)務(wù)單元戰(zhàn)略目標(biāo)設(shè)定，支撐集團(tuán)1000億銷售目標(biāo)的達(dá)成

2）各業(yè)務(wù)單元競爭戰(zhàn)略是什么？在哪競爭？怎樣競爭？何時競爭？

3）業(yè)務(wù)發(fā)展戰(zhàn)略措施什么?有效支撐各業(yè)務(wù)目標(biāo)的達(dá)成

6、 職能戰(zhàn)略規(guī)劃：

1）為保障集團(tuán)戰(zhàn)略的實(shí)施，各職能戰(zhàn)略如何定位，不同階段職能發(fā)展方向是什么？

2）職能戰(zhàn)略是否能夠發(fā)育集團(tuán)核心競爭力？

7、集團(tuán)管控模式

1）為了確保未來戰(zhàn)略的實(shí)施，什么是最佳的管控模式？

2）集團(tuán)層面的組織如何優(yōu)化？

8、戰(zhàn)略實(shí)施計劃

1）戰(zhàn)略實(shí)施的先后順序是什么

2）如何知道戰(zhàn)略是否達(dá)成？

3）隨著外部環(huán)境的變化，戰(zhàn)略控制機(jī)制是什么？

四、項目成果：

在新時期戰(zhàn)略思想引領(lǐng)下，茅臺集團(tuán)的戰(zhàn)略精髓可以歸結(jié)為“1234567”七項核心戰(zhàn)略精髓。

A一大企業(yè)目標(biāo)：茅臺集團(tuán)在新的戰(zhàn)略時期內(nèi)需要完成的一大企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)，即2020年成為千億級集團(tuán)。千億級系指集團(tuán)的總體業(yè)務(wù)規(guī)模合計達(dá)到或接近一千億的戰(zhàn)略目標(biāo)。

B兩大戰(zhàn)略定位:

1、酒業(yè)品牌定位：中國國酒、世界第一蒸餾酒

2、集團(tuán)定位：產(chǎn)融結(jié)合的國際化酒業(yè)投資控股集團(tuán)

（三）三大戰(zhàn)略準(zhǔn)則

1、集團(tuán)總部多元化、利潤中心專業(yè)化準(zhǔn)則

2、戰(zhàn)略模式、資本模式和商業(yè)模式創(chuàng)新準(zhǔn)則

3、集團(tuán)提高戰(zhàn)略成功率的理念與思維準(zhǔn)則

（四）四大業(yè)務(wù)板塊

茅臺集團(tuán)以四大業(yè)務(wù)板塊的協(xié)調(diào)發(fā)展來保證集團(tuán)發(fā)展的可持續(xù)性和高成長性。板塊的劃分與七大子業(yè)務(wù)之間并不矛盾，板塊劃分的主要戰(zhàn)略意圖是為了戰(zhàn)略期內(nèi)建立以業(yè)務(wù)板塊為基礎(chǔ)的事業(yè)部做準(zhǔn)備。

板塊一，酒業(yè)板塊，包括茅臺、習(xí)酒等白酒類和其它非白酒類酒品；

板塊二，一體化業(yè)務(wù)板塊，包括包裝、原料與物流、循環(huán)經(jīng)濟(jì)等一體化、關(guān)聯(lián)性業(yè)務(wù)；

板塊三，同心多元化業(yè)務(wù)板塊，包括大旅游、大健康業(yè)務(wù)等；

板塊四，金融投資業(yè)務(wù)板塊，包括財務(wù)公司、基金公司、投資公司及銀行、證券、保險、融資租賃等相關(guān)金融業(yè)務(wù)。

茅臺業(yè)務(wù)總體布局貌似隨機(jī)，但體現(xiàn)了協(xié)同效應(yīng)。理性拓展除金融外的無關(guān)聯(lián)業(yè)務(wù)，新興業(yè)務(wù)要么是一體化業(yè)務(wù)，要么是以酒業(yè)為中心的同心多元化業(yè)務(wù)。金融業(yè)務(wù)盡管屬于無關(guān)聯(lián)多元化，但一方面是基于茅臺的核心資本資源，另一方面是促進(jìn)酒業(yè)發(fā)展的強(qiáng)大動力。酒業(yè)與金融必須實(shí)現(xiàn)雙核驅(qū)動，是戰(zhàn)略發(fā)展的基本模式。

未歸入四大業(yè)務(wù)板塊的業(yè)務(wù)，屬于投資性而非長期持有和培育的，納入投資公司管理；屬于配套性和支持性業(yè)務(wù)則隸屬于集團(tuán)本部直接管理。

（五）五大關(guān)鍵能力打造

1、國際化推進(jìn)能力

國際化推進(jìn)能力是茅臺面臨的巨大挑戰(zhàn)，必須投入足夠的戰(zhàn)略資源，做好充分的戰(zhàn)略準(zhǔn)備，綜合推進(jìn)產(chǎn)品國際化、經(jīng)營國際化、文化國際化。

2、集團(tuán)化運(yùn)作與管控能力

在集團(tuán)總部層面應(yīng)該重點(diǎn)培養(yǎng)戰(zhàn)略管理能力、資本運(yùn)作能力、監(jiān)督控制能力、專業(yè)服務(wù)能力等四大核心能力，實(shí)現(xiàn)母合效應(yīng)。集團(tuán)總部要成為價值創(chuàng)造總部，實(shí)現(xiàn)“1+5”管控模式。1即一個戰(zhàn)略中心型組織，5即5S戰(zhàn)略管控體系。

3、品牌化建設(shè)能力

酒業(yè)是品牌導(dǎo)向型行業(yè)，沒有品牌，寸步難行。品牌戰(zhàn)略規(guī)劃和推廣，是茅臺集團(tuán)作為酒業(yè)提供商實(shí)現(xiàn)品牌全球化的必備能力。

4、市場化深耕能力

集團(tuán)要從現(xiàn)代市場營銷、渠道構(gòu)建、終端建設(shè)、市場管控四個方面打造市場化深耕能力，建成市場快速響應(yīng)體系。

5、資本化運(yùn)作能力

資本運(yùn)作能力將是茅臺新時期需要建設(shè)的核心能力之一。產(chǎn)融結(jié)合是茅臺集團(tuán)戰(zhàn)略發(fā)展的重要支撐。茅臺需要從提高投融資能力、投資對象選擇能力、項目培育能力和資本市場運(yùn)作能力出發(fā)，培育集團(tuán)資本化運(yùn)作的核心優(yōu)勢，形成產(chǎn)融結(jié)合的獨(dú)特優(yōu)勢和運(yùn)作模式。

（六）六大機(jī)制建設(shè)

1、深化發(fā)展的治理機(jī)制

嚴(yán)謹(jǐn)合理的集團(tuán)治理機(jī)制，可提高決策效力，有效協(xié)調(diào)集團(tuán)各方利益，對集團(tuán)公司健康有序發(fā)展，起到?jīng)Q定性的作用。治理機(jī)制的核心體現(xiàn)在規(guī)范化、市場化和高效率。茅臺集團(tuán)治理機(jī)制優(yōu)化應(yīng)從外部治理和內(nèi)部治理兩維度全面展開。

2、環(huán)境生態(tài)的建設(shè)機(jī)制

從自然生態(tài)環(huán)境與企業(yè)發(fā)展生態(tài)環(huán)境兩個層面，科學(xué)建立茅臺集團(tuán)的環(huán)境生態(tài)適應(yīng)機(jī)制。

3、嚴(yán)格精密的制度機(jī)制

建立和完善適應(yīng)經(jīng)營環(huán)境變化、符合企業(yè)實(shí)際情況和企業(yè)發(fā)展目標(biāo)需要的新的企業(yè)管理體系和管理制度，革除那些已經(jīng)過時的、與企業(yè)改革和發(fā)展不相適應(yīng)的管理制度，確保企業(yè)人財物、產(chǎn)供銷各個方面各個環(huán)節(jié)的有序和規(guī)范運(yùn)作。

4、持續(xù)不斷的創(chuàng)新機(jī)制

持續(xù)不斷的創(chuàng)新機(jī)制將有效促進(jìn)關(guān)鍵資源的成長，最終實(shí)現(xiàn)資產(chǎn)的倍增效應(yīng)，獲得強(qiáng)大的競爭優(yōu)勢。通過技術(shù)創(chuàng)新提高生產(chǎn)效率，降低生產(chǎn)成本；通過體制創(chuàng)新使企業(yè)的日常運(yùn)作更有秩序，便于管理，同時也可以擺脫一些舊體制的弊端，如集團(tuán)和股份公司職責(zé)不清，機(jī)制不明，信息不暢等問題；思想創(chuàng)新是最重要的方面，領(lǐng)導(dǎo)者思想創(chuàng)新能夠保障企業(yè)沿著正確的方向發(fā)展，員工思想創(chuàng)新可以增強(qiáng)企業(yè)的凝聚力，發(fā)揮員工的創(chuàng)造性，為企業(yè)帶來更大的效益。集團(tuán)創(chuàng)新機(jī)制還包括創(chuàng)新評估體系，通過科學(xué)選擇創(chuàng)新評估指標(biāo)并賦予相應(yīng)權(quán)重，實(shí)施創(chuàng)新評估。茅臺集團(tuán)通過營造創(chuàng)新文化，實(shí)施創(chuàng)新策略、招募創(chuàng)新人才、推進(jìn)創(chuàng)新機(jī)制，提升創(chuàng)新技能，打造創(chuàng)新平臺為集團(tuán)實(shí)施全面創(chuàng)新提供支撐。

5、自我超越的成長機(jī)制

依托學(xué)習(xí)創(chuàng)新能力和企業(yè)家精神，通過內(nèi)部積累和創(chuàng)造資源實(shí)現(xiàn)的內(nèi)生成長、購買外部資源來實(shí)現(xiàn)的并購成長和內(nèi)外部資源的整合實(shí)現(xiàn)網(wǎng)絡(luò)化成長相互結(jié)合，以企業(yè)家精神、與競爭對手進(jìn)位爭先、國際標(biāo)桿企業(yè)的最佳實(shí)踐等為驅(qū)動力，以資源整合、產(chǎn)業(yè)轉(zhuǎn)型、知識創(chuàng)新為手段，不斷完善集團(tuán)自我超越的成長機(jī)制，提高成長機(jī)制要素的自適應(yīng)效率，保持企業(yè)持續(xù)發(fā)展。 堅持高標(biāo)準(zhǔn)嚴(yán)要求，在集團(tuán)上下形成共識，為實(shí)現(xiàn)“十三五”千億目標(biāo)營造自我超越的輿情環(huán)境。

6、多元組合的激勵機(jī)制

通過目標(biāo)與事業(yè)激勵、感情與參與激勵、文化與榮譽(yù)激勵、榜樣與淘汰激勵、獎金與分配激勵、表率與單項激勵、培訓(xùn)與引導(dǎo)激勵、競爭與差別激勵相結(jié)合，在有條件的子公司、子業(yè)務(wù)和特殊崗位，引入股票期權(quán)、模擬股、長期業(yè)績獎勵、股票計劃、業(yè)績股票、股票增值權(quán)、限制股票、可轉(zhuǎn)換公司債、員工持股計劃、管理層股票購買計劃等長期激勵與當(dāng)期績效等各種短期激勵相結(jié)合，構(gòu)建集團(tuán)多元組合的激勵機(jī)制，完善以人為本，充分調(diào)動員工積極性的現(xiàn)代企業(yè)人力資源績效體系。

（七）七大戰(zhàn)略舉措

1、酒業(yè)渠道整合重塑：

一個原則：以適應(yīng)市場環(huán)境變化，獲得市場競爭優(yōu)勢為原則。

兩個目的：以打通茅臺酒渠道鏈條，通過渠道再造充分滿足茅臺酒的人群及地域需求，解決量與價的平衡問題；構(gòu)建支撐非茅臺酒成為各主流價位全國化品牌的渠道模式。

三個轉(zhuǎn)變：從被動的以商業(yè)需求為導(dǎo)向的渠道構(gòu)建方式向茅臺廠家主動策略性的構(gòu)建渠道模式轉(zhuǎn)變；從以有團(tuán)購資源為主體的經(jīng)銷商作為選擇對象向有市場運(yùn)作能力的經(jīng)銷商選擇轉(zhuǎn)變；從選擇茅臺酒經(jīng)銷商作為經(jīng)營主體向同時適合非茅臺酒運(yùn)營特點(diǎn)的獨(dú)立渠道體系轉(zhuǎn)變。

2、多品牌規(guī)劃策略：

品牌建設(shè)實(shí)施“133戰(zhàn)略”——即在十三五時期，集團(tuán)傾力扶持打造1個世界級核心品牌、3個戰(zhàn)略品牌、3個重點(diǎn)品牌，打造大茅臺品牌集群。

3、母合體系建設(shè)策略：

集團(tuán)公司要全面推動母合優(yōu)勢的建設(shè)，形成集團(tuán)公司統(tǒng)領(lǐng)之下的母合效應(yīng)，提高集團(tuán)新業(yè)務(wù)價值創(chuàng)造能力。

集團(tuán)著重建設(shè)和促進(jìn)四個層次的母合效應(yīng)，使集團(tuán)總部成為價值創(chuàng)造的主體。

堅持同心圓原則，可以堅持關(guān)聯(lián)多元化，降低戰(zhàn)略投資風(fēng)險；

堅持核心競爭力原則，可以通過業(yè)務(wù)投資和產(chǎn)業(yè)鏈組合優(yōu)化，形成茅臺的核心能力；

堅持母合效應(yīng)原則，可以在成本集約、管理集約和業(yè)務(wù)集約三個方面提高茅臺集團(tuán)業(yè)務(wù)組合的匹配度和聯(lián)動性，提高投融資效能。

4、全方位市場深化策略：

深化市場策略，主要體現(xiàn)在堅持四個專業(yè)化：

第一、專業(yè)化聚焦，完善系列酒開拓。

第二、專業(yè)化品牌與市場開發(fā)，通過統(tǒng)一的品牌管理機(jī)構(gòu)和體系建設(shè)，改變目前混亂的品牌設(shè)計、推廣和營銷的局面，將品牌管理和推廣導(dǎo)入專業(yè)化范疇；

第三、專業(yè)化品牌文化傳播，集團(tuán)統(tǒng)一實(shí)施年度推廣規(guī)劃、主題公關(guān)活動、核心品牌價值傳播、社會責(zé)任營銷傳播、綠色與生態(tài)文化營銷，改變多頭實(shí)施、隨機(jī)策劃、無序傳播的現(xiàn)狀；

第四、專業(yè)化組織建設(shè)，集團(tuán)要成立專業(yè)部門，集中管理系列酒營銷公司、定制酒營銷公司、專業(yè)的市場企劃部和企業(yè)公關(guān)部。

5、管理優(yōu)化與提升策略：

管理的優(yōu)化和提升，需要集團(tuán)做到九大轉(zhuǎn)型：

（1）戰(zhàn)略管理從經(jīng)驗(yàn)型向戰(zhàn)略中心型管理轉(zhuǎn)型；

（2）企業(yè)管理從事務(wù)型管理向制度化、體系化、規(guī)范化管理轉(zhuǎn)型；

（3）人力資源管理從人事管理轉(zhuǎn)型提升到戰(zhàn)略性人力資源管理層面；

（4）財務(wù)管理從一般的成本預(yù)控上升到以經(jīng)營計劃和預(yù)算為核心的現(xiàn)代財務(wù)管理層面；

（5）投資管理從隨機(jī)型向戰(zhàn)略引領(lǐng)型投資模式轉(zhuǎn)型；

（6）營銷管理從粗放型向系統(tǒng)營銷、精準(zhǔn)營銷、文化營銷的方式轉(zhuǎn)型；

（7）信息化管理從局部的信息化應(yīng)用上升到系統(tǒng)的現(xiàn)代信息應(yīng)用體系的培育；

（8）生產(chǎn)管理從傳統(tǒng)型向現(xiàn)代精益型管理轉(zhuǎn)型；

（9）供應(yīng)鏈管理從滿足基本物流運(yùn)輸向穩(wěn)定型、敏捷型、精益型、外向型供應(yīng)鏈轉(zhuǎn)型。

6、新業(yè)務(wù)突破策略：

以投資基金為主體，統(tǒng)籌新業(yè)務(wù)的選擇、投資、管理和培育職能，實(shí)行歸口管理，完善基金管理、核心新投資業(yè)務(wù)選擇、新業(yè)務(wù)運(yùn)行與業(yè)務(wù)投資交易等職能。

7、資本及并購策略：

真正意義上的“產(chǎn)融結(jié)合”，其精髓不僅在于分享金融業(yè)的高額回報，更在于產(chǎn)融互動帶來的1+1>2效應(yīng)。茅臺集團(tuán)推動產(chǎn)融結(jié)合，需要在“金融服務(wù)”和“投資發(fā)展”兩個方面都有積極作為，并相應(yīng)提升運(yùn)作水平。

以茅臺品牌和白酒業(yè)務(wù)為強(qiáng)大的吸引力，采取靈活的資本并購戰(zhàn)略，在有限垂直整合酒業(yè)產(chǎn)業(yè)鏈的同時，全面優(yōu)化產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)、資產(chǎn)結(jié)構(gòu)、股權(quán)結(jié)構(gòu)，以自有資本撬動外部資本，實(shí)現(xiàn)產(chǎn)融結(jié)合戰(zhàn)略目標(biāo)。在提高存量資本利用能力的同時，加快增量資本戰(zhàn)略的實(shí)施，進(jìn)一步提高造血功能，實(shí)現(xiàn)“3+3”直接融資目標(biāo)。

戰(zhàn)略期內(nèi)，要確保擁有兩家，力爭三家主板上市公司（茅臺、習(xí)酒、金融業(yè)務(wù)上市），以及三家中小板、創(chuàng)業(yè)板或者新三板上市公司（大健康公司、物流公司、包裝公司和旅游公司等）。